El Cronista (Ed. Online) – Claves para que el equipo se ponga la camiseta

    Cuando los recursos económicos son pocos, la microgestión se convierte en uno de los pilares para motivar al staff. Mentorías internas, desayunos informales y charlas en las plantas de producción, a la cabeza.

    Por Facundo Sonatti

    En tiempos de incertidumbre, se ve la calidad de los líderes para retener a los talentos de la organización, comienza Tomás Donovan, consultor en Ingouville, Nelson & Asociados. Ante la falta de beneficios externos tradicionales, como bonificaciones, planes de carrera en el largo plazo, planes de capacitación, expatriaciones, entre otros, es necesario trabajar sobre variables menos evidentes, que demandan tiempo, planificación y energía, explica y agrega que, para ello, resulta vital asumir una visión participativa del liderazgo en la cual se invite a las personas a ser protagonistas de sus propias decisiones.

    En ese contexto, las pymes argentinas no necesariamente tienen que incurrir en cuantiosas inversiones e instalar un restaurante a la carta, como pueden tener grandes multinacionales. Allí, la microgestión para retener y motivar a los recursos humanos entra a jugar un papel fundamental.

    He escuchado a muchos empresarios, incluso, consultores en Recursos Humanos, hacer foco en el modo de actuar de la gente joven, la llamada Generación Y. En algunas ocasiones, planteando, como desafío, la necesidad de detectar postulantes jóvenes pero con algunas características de los viejos talentos. Aquellos que establecían relaciones laborales mucho más duraderas, aun cuando el ambiente laboral no era el más sano al que podían aspirar, relata Hernán Bernachia, presidente de Branding Merchandising, una empresa de obsequios empresariales, con un equipo de 23 personas. Es un error plantearlo de este modo. El foco tiene que ubicarse sobre las habilidades del manager, sobre el que dirige el grupo que, en la gran mayoría de las pymes, es el dueño de la empresa. Es él quien debe tener las cualidades necesarias para fidelizar el talento, agrega el ejecutivo, quien busca mantener estable su equipo de trabajo, porque, como en toda empresa de servicios, la diferencia la hacen las personas, sostiene.

    La creatividad, la atención comercial y el planeamiento estratégico requieren de un personal íntimamente involucrado en el éxito de la gestión, asegura.

    En esa línea, Donovan considera que, en vez de pretender como líderes resolver las inquietudes de las personas, hay que movilizarlas para que asuman su propia responsabilidad frente a las dificultades del contexto.

    Bernachia, quien trabaja para empresas como YPF, Bagó, Bayer y Arcor, destaca que la gente ya no trabaja sólo por dinero. Por eso, el líder debe estar dispuesto a escuchar, a contener y a involucrar a su equipo de trabajo. La gente se pone la camiseta si se siente parte. La política salarial es un aspecto importante, pero no el único.

    Muchas veces, los líderes se quejan de que no tienen las herramientas organizacionales para motivar a la gente. Olvidan que el liderazgo se ejerce cuando hay conflicto, es decir, cuando hay asimetrías entre las expectativas de la gente y las posibilidades reales, vuelve al ruedo Donovan. Y agrega: Las cualidades de un líder se vislumbran cuando hay sueldos por debajo de la media del mercado, solapamiento salarial con los empleados dentro de convenio, falta de perspectivas de crecimiento, tareas monótonas y ausencia de mecanismos para diferenciar al que trabaja de manera sobresaliente, entre otras. En este sentido, recomienda a las pymes: delegar, instalar una cultura de liderazgo y mentorías internas.

    Estimular el crecimiento

    Una variable puede ser el tema de la delegación de tareas desafiantes que estimulen el crecimiento de las personas. Es necesario identificar qué tipo de responsabilidades motivan a cada empleado, para analizar posibles cambios en los procesos de toma de decisiones, distribución de tareas y asignación de roles. Para ello, es relevante hacer foco en las fortalezas de las personas más que en las debilidades, resalta el consultor. Nada más estimulante que un jefe que conoce y potencia las cualidades específicas de cada persona, agrega.

    Lucas Argul, CEO del Grupo Argul, con 180 empleados, comenta: Las políticas para motivar al sector medio de la firma tienen que ver con la búsqueda de la realización personal de nuestros funcionarios, basados en la búsqueda de objetivos comunes, que fija la organización, asegura.

    En este sentido, agrega que la gente se pone la camiseta cuando puede proyectarse dentro de la compañía y ve que sus proyectos se plasman en la organización. Tenemos que trabajar basados en los mismos objetivos. Como CEO, dedico un 50% del tiempo a qué mis gerentes entiendan lo que buscamos y que se encuadren dentro de eso como piezas de un rompecabezas, explica Argul, quien comparte a diario, informalmente, durante recorridos en la planta, las inquietudes con sus colaboradores y, una vez por semana, en reuniones con los directores de las distintas áreas.

    Respecto a nuevos retos, Donovan advierte: Es importante enfocarse en procesos de delegación, que impliquen un crecimiento, es decir, que saquen a las personas de su zona de confort. Delegar tareas operativas que el otro ya conoce no suele tener impacto positivo en la fidelización de las personas.

    Por otra parte, resalta la importancia de generar una cultura de liderazgo común en toda la organización. Muchas veces, las personas se quejan del desfasaje entre el discurso de los líderes y su conducta diaria. Se habla de la importancia de la comunicación, del clima de trabajo, del feedback y de la descentralización de decisiones, pero después se encuentran en la práctica con comportamientos centrados en el control, la desconfianza y el miedo como fuente de poder. En escenarios de crisis, estas contradicciones suelen amplificarse y generar malestar. Por eso, para fidelidad a las personas, hay que invertir tiempo para que emerjan estas contradicciones y se las pueda abordar constructivamente.

    En ese plano, está lo que hace y propone Guillermo Vivot, director General de Softland Argentina. Desde que asumió su cargo, en 2009, implementó una política de desayunos con los directores de cada área con distintas temáticas, objetivos y niveles de profundidad. Es decir, un círculo virtual de ejecución, control y ajuste. Comparto los términos presupuestarios, estratégicos e, incluso, globales de la compañía, tocando aspectos de los recursos humanos tanto blandos como duros, asegura el ejecutivo al frente de un equipo de 60 empleados, que proyecta superar los 75 al finalizar el año.

    En el primer desayuno del año, desarrolla el clima laboral de la firma a través de un informe interno. Me permite comparar cuál es el clima laboral frente al de otras filiales de la región e incluso a otros años, reconoce. Se repasan las 10 fortalezas, como la seguridad, limpieza y que sea una zona adecuada al trabajo que se realiza, es decir, si mis empleados están cómodos con su lugar de trabajo.

    Por otro lado, se hace un punteo de las 10 amenazas, que suelen estar vinculadas a la retribución económica y el pedido de mayor capacitación. Para Vivot, compartir esta información es clave para saber dónde se está parado y adónde quiere llegar.

    A su vez, durante el año, intenta desayunar en un contexto informal con cada uno de sus empleados. El trabajo está puesto en acercar posiciones y contar experiencias personales y laborales. En estos encuentros, aprovecho para mitigar potenciales conflictos”, agrega.

    Coaching para pequeñas

    Donovan recomienda la implementación de programas de mentores internos, donde las personas cuenten con un coach que pueda guiar frente a los desafíos de su gestión. Estos formatos estimulan la comunicación entre diversos estratos jerárquicos, generacionales y funcionales, explica y agrega: Es vital generar espacios de confianza donde se pueda conversar sobre los temas que preocupan, agrega.

    Para Donovan, las personas se desmotivan con su trabajo por una conjunción de factores. Rara vez es solo el componente salarial, las perspectivas de crecimiento, el tipo de tareas realizadas, el lugar y los horarios de trabajo, la cultura organizacional o la relación con su jefe o compañeros de trabajo. Suele ser una intersección entre dos o más de estas variables. Y hay muchas cosas para hacer en dichas dimensiones que no requieren un contexto de bonanza económica.